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2002模拟题之考前冲剌---《面试及心理素质测评》第二章
第二章 现代人员招考基本原理与方法介绍本章向大家介绍现代企业和其他单位招聘、录用工作人员的基本原理和操作方法，介绍的
对象是大家需要取悦的目标——所要应聘的单位。、其目的在于大家在知己知彼的基础上，有
针对性地开展应对准备工作。需要指出的是，这里介绍的原理和方法，是面向现代企业和其他
所有单位组织的，而且是一般意义上的、通用的基本情况。不同性质的企业，比如国企与外企
之间，对这些原理和方法的运用和选择各不相同；不同类别的单位和组织，比如企业和国家机
关之间，对这些原理和方法的选择和运用同样不同。但即使如此，我们将会看到，其内在的基
本原理是一致的。因此，虽然我们在这里介绍的是基本的东西，但相信同样能够对大家应付考
试有所帮助。
第一节 现代招聘与选拔员工方法
有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样钓
人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但
其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布
的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发
现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同之处，它们会经历四个阶段：初
生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的单位，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的
机会，而再一次进人发展阶段，企业因而能历久不衰。
著名的例子有美国的兰克施乐公司(BAnkXemx)，它在二十世纪50年代发明影印机之后，
公司有突破性发展，业务情况在50年代及60年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段
时间之后，公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，
施乐在70年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取
单位的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理
人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，以及为客户提供
优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了不断学习和时刻改善
的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中。为了令企业重生，施乐做了重整
机构服务文化的艰巨工作，经过8年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受
的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业
发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶
段，身体每天都进行新陈代谢工作；来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调；人的健康便
会出现问题。
在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织，并
同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设
备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负
责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生，为企业出谋献策，利用各样资源来达成
目标。
一个人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法承担沉重的工作：在四肢乏力的
情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能
会缩短。一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，还要好好地滋补身体，或是进行输血：
才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外界招揽
人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应
该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血
亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组
织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液
及消毒工具，然后才可行事。
如将上述过程放人招聘人才中也同样适合，因为企业在网罗人才时，为了避免录用不适合
的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进个企
业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接或直接地打击企业的表现，与补苎苎血
促进新陈代谢的意愿相背。因此，要有效地挑选人才，便成为企业中管理者的一个重要课题。
香港人事管理学会(HongKonglnstituteofPersonnelManagement)曾经调查过香港著名企业
的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，93％在招聘人才时，着重使用
面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。
不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者的方法被普遍地采用，它一定比其他方法
有效。在过去60年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细
策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0．14(下表列出了不同方法的预测效度)。
不同方法的预测效度
传统招聘面谈 0.14
性向测量 0．22—0．33
评量中心 0．25—0．43
工作模拟测验 0．24—0．54
预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工
作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时误事，到头来仍不能解决人才问题
第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上
加霜。第三，应聘者的条件未被准确地评量，失去
了有效地表现自己的机会。
了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现
了一些面谈陷阱，并且有针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来弥补传统面谈方法的不
足。新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0．4。这样一来
“输血错误”的机会便大大地降低了，企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢作用，它的健康
也因此得到保证。
第二节 准备工作
一、职务分析与确定职务要求
在管理者心中，招聘员工加人企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程
中，管理者的目标，主要是挑选合适的人才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能
是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无，也不会是随
意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都是有预设
的目标，并有一定的表现期望。
因此，管理者在挑选应征者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在
未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令
人满意。
事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工
作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作
岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围、表现水平及产出标准。这三个来自工
作的项目，可统称之为具体的工作要求(JobRequirements)。
若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，
而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。国外有一些调查显示，一些管理人喜欢聘
用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有65％的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资
格的员工轻易胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他
们在招聘面谈的过程中，便会询问应征者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地
步。
因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚
和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这样才能有效地
与应征者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚而准确
地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：(一)工作
表现法(JobPerformance)；(二)实地观察法(Observation)；(三)面谈法(Interview)；(四)关键事件
法(Criticallncidents)；(五)问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。五种工作分析方法各有其优
缺点，在不同的应用上各擅胜长。
二、面试前的工作——准备与拟定问题
完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那个
工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。如果大家看到本书后面将
要描述的种种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有客观地给予评价，“乱花迷眼”的情况自．然
会出现，招聘面谈的准确性亦因而被拖垮。
相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊
地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像剥洋葱般一层层地撕开，将工作的基本状况
铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地
检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功
的把握。
现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础，管
理者可踏着这片基石，进一步有针对性地草拟面谈中的问题。良好的问题犹如探热针，它可以
使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹
当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现。这样，整个
过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将来的行为”的原则了。
当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导管理者，好像放了催泪弹般，令人
眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Ca奴崛ein，
garbageout．)。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者
在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。
草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下
1．决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现。
2．选择评量方法。
3．草拟提问的范围及可能的问题。
4．若应聘者刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。
5．将问题分类，在面谈时逐题发问。
管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应聘者的工
作能力。此外，由于不同的工作岗位有与众不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，
与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。市面上流行的招聘面谈手
册及培训班，不可能为不同的岗位个别准备材料，因此尽管应聘者参考了这些资料，也不容易
在事
前准备答案，他们只可能讲述过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，
坦白回答有关其过去行为的问题。
在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例
子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。
第一步：预测最佳表现还是常态表现
应聘者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类。管理者
在评价不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效地取得可靠的资料，因此管理者的首
要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现
是指应聘者的表现极限水平，即他能发挥的最高水平是什么。下面列出一些具体的最佳工作
表现例子：
1．最快打字速度：每分钟72个字；
2．最快点钞速度：每分钟100万元；
3．最快奔跑速度：每百米9．8秒；
4．最长连续工作时间：48小时；
5．TOEFL最高得分：560分；
6．最快书写速度：一小时3200字；
7．最高产品质量：10000件中有一件次货。
常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平，即在正常状态下，他会做到什么水平＼o下
面亦有一些具体的常态工作表现例子：
1．日常与人打招呼方法：点头、微笑；
2．日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下；
3．每天上班的习惯：10分钟前抵达、吃早餐、看报纸；
4．日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话；
5．日常对客的行为：面无表情、沉默不语；
6．日常点钞速度：每分钟2万元正；
7．日常打字速度：每分钟30字。
在管理者眼中，应聘者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而言，
除了面部肌肉痉挛的人外，差不多每一个人在待客时，面容的最佳表现都是可人的微笑(在拍
团体照片时，不是每人都是那么笑容可掬吗?)。但在一般情况下，表现却不同。有些人眉头深
锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，
两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而
常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。
在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应聘者的最佳表现，因为应聘者本人
也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大其词。此
外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需浪费面谈时间。
管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应
聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。
总而言之，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维
度，将与最佳表现有关的技术性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开，成为两种用不同
方法来评量的工作要求。
第二步：选择评量方法
管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包
括：
(一)先分辨最佳表现与常态表现；
(二)决定两类表现的相对重要性。
在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一种有效方法，但它却不能好好地评量应聘者的最
佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来弥补招聘面谈的不足。
这些可用来评量最佳表现的方法是：
(一)性向及能力测验(Aptitudes&AbilityTests)：语文能力、算术能力、操作能力、分辨能
力、阅读能力、听写能力……
(二)工作模拟练习(JobSimulationExercises)：分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、
答复查询、审核工作项目……
以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应聘者的最佳表现，但显而易
见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间、进行测验或
练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那些测验及练习，
或向外界单位购买合适的工具。
如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应聘者下
列的技术性工作能力：
1．广东话及英语的基本发音；
2．打字速度；
3．聆听不同口音的准确性；
4．核对文字的速度。
管理者可以安排符合基本条件的应聘者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应聘者
才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。
有些管理者或许会先行评量应聘者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，评量其
技性性及知识性工作能力，挑出其中最好的人才聘用。倘若没有人可通过第二关，单位便提供
职前培训，来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这个程序的单
位，它们会认为应聘者的常态表现范围，较其他工作要求重要，周而不惜工本地投资在招聘及
培训员工上。保险单位挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训
练，便是一例。
总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本身对
不同工作岗位的要求，以及单位能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序及组织评量工
作。
第三步：草拟提问的范围及可能的问题
在面谈中恰当地提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中，一
般包含数项关键事件，具
体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描
述式的工作表现，发出相关的提问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。提问范围
主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内，细致地描述
他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。
举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现范
围内的一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时，该客户正忙碌地指导下属工作，
他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心地等待，直至客户中途小休
时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺
利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围：
“请你告诉我，在过去6个月内，你在接触新客户时，曾遇上哪一个你认为是最难应付的困
难?”
有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应聘者描述他的相关
行为。这些问题包括：
1．你在该次推销过程中，遇到什么困难?
2 那么，你说了些什么?
3．你做了些什么来克服困难
刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者作
为参考。
开放式 封闭式
寻求事实 甲 乙
寻求感觉 丙 丁
甲类问题：开放式／寻求事实：“你今天早餐吃了些什么?
乙类问题：封闭式／寻求事实：“你今天有没有吃早餐?”
丙类问题：开放式／寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康?”
丁类问题：封闭式／寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗?”
刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来描
述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用
乙、丙及丁类问题。
要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。
三、面谈前的准备
在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。显而易见，两名
陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大?应聘
者投函应聘，他当然希望有被录取的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，
及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都
经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕技巧生疏，不能从芸芸应
聘者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也不会放松。此外，有些管理者
喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口
才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以
为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接
触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。
以上现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样
一来，有经验的应聘者便会乘虚而人，带引管理者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘
决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应聘者的反应，经验较浅者会被带动不由自
主地紧张起来，而经验丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵
出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应聘者的印象加深，无形中被人操控了。
下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：
1．面谈前15分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一
趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
2．取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话
匣。
3．将原先拟好的面谈问题，放人档案夹内，现翻看“面谈评量表”，重温要在面谈中了解的
各个工作表现、维度。
4．若面谈室没有纸和笔，准备两支笔及一些纸张。
5．准备名片，应聘者可能会索取。
6．开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。一
般而言，应聘者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失
准。管理者也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的
工作表现。但实际的情况是，单位中只有【责编:捣蛋少帅】-
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